2025.03.27

～ブログvol.05～『中小企業における管理職の役割認識ギャップとその解消』

1. はじめに

 

近年の経済環境の変容と持続的成長の要請に伴い、日本の中小企業においても、管理職の効果的な役割遂行が不可欠となっています。

このように不可欠であると思われる管理職の役割や責任については曖昧なところが多いと思われます。

特に日本の中小企業の管理職に対する認識について、私は自身の経験や経営アドバイザリー契約を結んでいるクライアントとの会話の中である仮説を持ちました。

それは経営層と従業員の間で、「管理職の役割および責任に対する認識に乖離が存在するのではないか？」という仮説です。

この認識のギャップを整理し、その解消に向けた具体的な方策を検討してみました。

さらに、日本の中小企業における管理職制度導入の成功事例と失敗事例を踏まえ、組織運営の参考になればと思っています。

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2. 中小企業における経営層が認識する管理職の役割と責任

 

中小企業の経営者は、多岐にわたる業務を担う中で、管理職を自らの経営理念を実行し、事業成果を達成するための重要な存在として認識しています。

経営者の意向やビジョンを現場レベルに展開し、その実行を監督する役割を管理職に期待する傾向があります。

経営層が管理職に期待する主要な役割と責任は以下の通りとされています。

 

• • 戦略的連携と実行: 経営層は、管理職が自社の理念、ビジョン、戦略を理解し、組織内に浸透させることを重視します。管理職には、全体的な経営戦略と整合性の取れた部門目標を設定し、その実行を担うことが求められます。中小企業の経営者は、企業の将来像を示す経営方針を重視しており、管理職にはその方針を深く理解し、従業員に示すことが期待されます。

 

• • 業務運営と業績管理: 日常業務を監督し、チームの業績を管理し、目標達成を確実にする能力は、経営層が管理職に求める重要な要素です。これには、業務の計画、組織化、進捗管理、および問題解決が含まれます。中小企業の経営者は、限られた資源の中で最大の成果を出すことを重視しており、管理職には効率的な業務運営と高い生産性の実現が期待されます。

 

• • 人材育成とモチベーション向上: 従業員の能力開発とモチベーション向上は、経営層が管理職に求める重要な責任です。これには、部下への指導、育成、フィードバックの提供、およびポジティブな職場環境の醸成が含まれます。競争の激しい市場で優秀な人材を確保し、定着させるために、経営層は管理職が部下の成長を支援し、意欲を高めることを重視しています。

 

• • 橋渡しとコミュニケーション: 経営層は、管理職が経営層と従業員間のコミュニケーションの橋渡し役を果たすことを期待します。これには、会社の方向性を従業員に伝達し、チームからのフィードバックや懸念を経営層に報告することが含まれます。効果的なコミュニケーションは、組織全体の連携を強化し、誤解を防ぐ上で不可欠です。

 

• • オーナーシップ: 経営層は、管理職がオーナーシップの意識を持ち、チームの成果に責任を持ち、企業の成功に積極的に貢献することを期待します。中小企業では、従業員一人ひとりが企業の成長に貢献する意識を持つことが重要であり、管理職はその模範となることが期待されます。

 

• • コンプライアンスとリスク管理: チームが企業のポリシーや規制を遵守し、潜在的なリスクを管理することも、経営層が管理職に求める責任です。これは、企業を法的な問題や運営上のリスクから保護するために不可欠です。

 

 

表: 中小企業における経営層が認識する管理職の主な役割と責任

 

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3. 中小企業における従業員が認識する管理職の役割と責任

 

中小企業の従業員は、管理職に対して指導、支援、および公正な待遇を求めています。

従業員は、管理職が日々の業務を円滑に進め、成長の機会を提供し、ポジティブで包括的なチーム環境を構築することを期待しています。

従業員が管理職に期待する主要な役割と責任は以下の通りです。

 

• • 支援と指導: 従業員は、管理職が明確な指示を与え、必要な時に支援を提供し、業務遂行とキャリア開発において指導してくれることを期待しています。中小企業の多くは、組織構造が比較的フラットであるため、従業員は管理職からの直接的なサポートと指導を重視する傾向があります。
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  • 公平性と尊重: 公正な扱いを受け、意見を尊重され、心理的に安全な環境で安心して発言し、リスクを取れることを従業員は重視しています。管理職が公平な判断を下し、従業員一人ひとりの個性や能力を尊重することで、信頼関係が構築されます。
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  • 効果的なコミュニケーション: 明確、簡潔、かつオープンなコミュニケーションは、従業員が管理職に求める重要な要素です。従業員は、タイムリーなフィードバックを受け、懸念事項を積極的に聞いてもらい、関連情報について常に知らされることを期待しています。良好なコミュニケーションは、誤解を最小限に抑え、協調性を促進します。
•  
  • 成長と発展の機会: 従業員は、スキル開発、キャリアアップ、および個人の成長の機会を管理職が提供してくれることを期待しています。コーチング、研修、および挑戦的な仕事の割り当てを通じて、従業員の成長を支援する管理職は高く評価されます。中小企業では、従業員が多様な業務を経験し、幅広いスキルを習得する機会が多いため、成長意欲の高い従業員にとって管理職のサポートは不可欠です。
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  • 代弁と代表: 従業員は、自身の利益を経営層に代弁し、ニーズや懸念事項を代表してくれることを管理職に期待しています。中小企業では、経営層への直接的なアクセスが限られている場合があるため、管理職が従業員の声を代弁する役割は特に重要です。 
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  • 模範となる行動: 従業員は、管理職がプロフェッショナルであり、誠実で、企業の価値観にコミットしている模範となる行動を示すことを期待しています。管理職の行動はチームの規範となり、従業員の態度や行動に影響を与えます。

 

表: 中小企業における従業員が認識する管理職の主な役割と責任

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4. 経営層と従業員の認識ギャップとその影響

 

経営層と従業員の間で管理職の役割認識にずれが生じる可能性があり、そのギャップは組織に様々な影響を及ぼします。

 

 

• • 結果重視 vs. サポート重視: 経営層は管理職のチーム業績への貢献と収益への影響を重視する傾向があるのに対し、従業員は管理職からの強力なサポート、指導、およびポジティブな職場環境をより重視するかもしれません。
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  • 戦略的役割 vs. 運営的役割: 経営層は管理職が戦略的思考と事業開発に積極的に貢献することを期待するかもしれませんが、従業員は管理職の役割を日々の指導や問題解決により重点を置いていると捉えるかもしれません。
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  • 「オーナーシップ」の認識: 経営層は管理職にオーナーシップの意識を持つことを望みますが、従業員はこれを管理職による過度な管理や効果的な権限委譲の欠如と解釈する可能性があります。
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  • コミュニケーションへの期待: 経営層は管理職が企業のビジョンを効果的に伝達していると想定するかもしれませんが、従業員はそのコミュニケーションが明確さ、一貫性、または共感性に欠けていると感じるかもしれません。
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  • 責任の理解: 経営層は管理職がチームの業績に対して全責任を負うと考えるかもしれませんが、従業員は責任が共有されるべきである、または管理職がチームの失敗に対して常に責任を取るとは限らないと考えるかもしれません。

 

 

このような認識のギャップは、以下のような悪影響を引き起こす可能性があります。

 

• • モチベーションとエンゲージメントの低下: 従業員が支援的で公正な管理職への期待を満たされていないと感じると、モチベーションとエンゲージメントのレベルが低下する可能性があります。
•  
  • コミュニケーション不全と対立: 認識のずれは、誤解、優先順位の不一致、およびチーム内の潜在的な対立につながる可能性があります。
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  • 生産性と業績の低下: 期待が一致していない場合、チームの生産性と全体的な業績が低下する可能性があります。
•  
  • 離職率の増加: 管理職に不満を感じたり、サポートされていないと感じたりする従業員は、企業を離職する可能性が高くなり、離職率の上昇につながります。
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  • 信頼の失墜: 認識の大きなギャップは、経営層と従業員間の信頼を損ない、組織文化全体に悪影響を与える可能性があります。

 

 

認識のギャップは、責任と焦点のレベルの違いから生じる可能性が高いです。経営層は主に事業の戦略的および財務的成功に関心がありますが、従業員は日々のやり取りや直属の管理職から受けるサポートにより直接的な影響を受けます。

 

 

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5. 認識のギャップを埋めるための具体的な方策

 

 

では経営層と従業員の間の管理職の役割認識のギャップを埋めるためにはどうするべきか？

以下の具体的な方策が考えられます。

 

 

• • オープンで透明なコミュニケーション:
    
    • 経営層が管理職に期待することを明確に伝達し、従業員がニーズや意見を表明できる定期的なコミュニケーションチャネルを確立します。
    • タウンホールミーティング、質疑応答セッション、および非公式な対話を実施し、オープンな対話を促進します。
    • 企業のビジョン、価値観、および戦略目標が、すべての従業員に明確かつ一貫して伝わるようにします。
•  
  • 明確に定義された役割と責任:
    
    • 管理職の職務記述書を作成し、企業と従業員双方の視点から具体的な役割、責任、および業績目標を明記します。
    • これらの記述書がすべての関係者に効果的に伝わるようにします。
•  
  • 管理職研修と能力開発プログラム:
    
    • 企業とチームメンバー双方の期待について管理職を教育する研修プログラムを実施します。
    • 効果的なコミュニケーション、リーダーシップスキル、業績管理、コーチング、およびポジティブな職場環境の構築などのトピックを含めます。
    • 経営層と従業員が合同研修に参加する機会を提供し、相互理解を深めます。
•  
  • 定期的なフィードバックメカニズム:
    
    • 従業員が管理職の業績についてフィードバックを提供し、その逆も可能な正式および非公式なフィードバックプロセスを確立します。
    • 管理職と従業員間の定期的な1on1ミーティングを実施し、期待、業績、および懸念事項について協議します。
    • 複数の視点から意見を収集するために、360度フィードバックシステムを導入します。
•  
  • 目標設定と業績管理:
    
    • 個人、チーム、および組織の目標を整合させる明確で透明な業績管理システムを導入します。
    • 業績目標が明確に伝達され、管理職と従業員双方に理解されていることを確認します。
    • 役割、責任、および期待に関する協議を含む定期的な業績評価を実施します。
•  
  • 経営層向けのリーダーシップ開発:
    
    • 従業員の視点をより良く理解し、期待を明確に伝達するために、効果的なリーダーシップとコミュニケーションスキルに関する研修を経営層に提供します。
    • 経営層が積極的に従業員と関わり、意見を求めるよう奨励します。

 

表: 認識のギャップを埋めるための戦略

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6. 中小企業における管理職の必要性：企業と従業員双方の視点から

 

 

中小企業において管理職は、企業と従業員双方にとっても不可欠な存在であると考えられます。

 

 

企業にとってのメリット

 

• • 効率と生産性の向上: 管理職は業務を監督し、ワークフローを最適化し、タスクが効果的に完了するようにすることで、効率と生産性の向上に寄与します。
•  
  • コミュニケーションと連携の強化: 管理職はコミュニケーションチェーンの重要なリンクとして機能し、経営層と従業員間、および異なるチーム間で情報の流れを促進します。
•  
  • 効果的な人材育成と定着: 管理職は、従業員のコーチング、指導、および育成において重要な役割を果たし、従業員のエンゲージメントと定着率の向上に貢献します。
•  
  • 戦略の実行と目標達成: 管理職は、企業のビジョンと戦略を実行可能な計画に落とし込み、組織目標の達成に向けてチームを導きます。
•  
  • 適応性と柔軟性: 中小企業のダイナミックな環境において、管理職は変化する市場の状況に迅速な意思決定と柔軟な対応を提供するために必要な現場のリーダーシップを発揮します。
•  
  • 経営層の負担軽減: チーム管理と運営の監督責任を担うことで、管理職は多忙な中小企業の経営層の負担を軽減し、経営層が戦略的イニシアチブに注力できるようにします。
•  
  • ポジティブな組織文化の醸成: 効果的な管理職は、支援的で包括的な職場環境を構築し、士気の向上とポジティブな組織文化に貢献します。

 

 

従業員にとってのメリット

 

• • 明確な指示と指導: 管理職は、役割、責任、業績目標、および目標達成の方法について、従業員に明確な情報を提供します。
•  
  • 支援と指導: 従業員は、課題克服、スキル開発、およびキャリアアップにおいて、管理職からの支援を期待しています。
•  
  • 公正な待遇と承認: 効果的な管理職は、チームメンバーを公正に扱い、貢献を尊重し、成果を承認します。
•  
  • 成長と能力開発の機会: 管理職は、研修へのアクセスを促進し、挑戦的な仕事を提供し、従業員がスキルセットを拡大し、社内で昇進する機会を提供します。
•  
  • 代弁と代表: 管理職は、チームメンバーの声を代弁し、経営層に利益と懸念事項を伝えます。
•  
  • ポジティブで支援的な職場環境: 効果的な管理職は、従業員が価値を認められ、尊重され、最高のパフォーマンスを発揮する意欲を持てるチームの雰囲気を作り出します。

 

結果、管理職は中小企業の円滑な機能と成長に不可欠であり、企業の目標と従業員の専門能力開発の両方に不可欠な構造、リーダーシップ、およびサポートを提供する重要な職務であるといえます。

 

 

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7. 管理職を擁する組織形態への移行：日本の中小企業に向けて

 

上記を踏まえて、日本の中小企業が管理職を擁する組織形態を構築するための理想的なステップをまとめてみました。

 

 

1. 1. ニーズと目的の明確化: なぜ管理職制度を導入する必要があるのか、何を達成したいのか（例：効率向上、成長促進、人材育成）を明確に定義します。
   2. 現在の組織構造の分析: 現在の組織構造を評価し、管理職の監督が不足している領域や、経営者の直接的な関与がボトルネックになっている領域を特定します。
   3. 管理職の役割と責任の定義: 企業のニーズと目的に基づき、初期の管理職の役割と責任（例：チームリーダー、監督者、部門マネージャー）を明確に定義します。前段で述べたように、職務記述書を作成することを検討します。
   4. 管理職候補の選定: 必要なスキル、潜在能力、および管理職の責任を担う意欲を持つ既存の従業員を評価します。
   5. 管理職研修プログラムの開発: 選ばれた候補者に、リーダーシップ、コミュニケーション、業績管理、コーチングなどの必須管理スキルを習得させるための包括的な研修プログラムを実施します。中小企業の特定のニーズに合わせてプログラムを調整します。
   6. 報告体制とコミュニケーションチャネルの確立: 組織内で情報が効果的に流れるように、明確な報告ラインとコミュニケーションプロトコルを定義します。
   7. 管理職向けの業績管理システムの導入: チームの業績、従業員の育成、戦略目標への貢献など、明確に定義された指標と期待に基づいて管理職の業績を評価するシステムを開発します。
   8. 全従業員への変更の伝達: 管理職制度導入の理由、新しい管理職の役割と責任、およびこの変更が企業と従業員双方にどのように利益をもたらすかを明確に伝えます。潜在的な懸念事項に対処し、質問にオープンに回答します。
   9. 継続的なサポートと能力開発: 管理職が役割で成功し、進化するビジネスニーズに適応できるよう、継続的なサポートと能力開発の機会を提供します。
   10. 管理構造の定期的な見直しと改善: 新しい管理構造の有効性を定期的に評価し、フィードバックと事業成果に基づいて必要な調整を行います。

 

段階的なアプローチ、明確なコミュニケーション、適切な研修、および継続的なサポートは、日本の中小企業における管理構造の導入を成功させるために不可欠であると考えられます。

 

 

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参考. 日本の中小企業における管理職制度導入の成功例と失敗例（社名は伏せています）

 

成功例（社名は伏せています）

• • 〇〇建設: 従業員のエンパワーメントに焦点を当て、業務量の調整、利益率の向上、残業時間の削減、および従業員の定着と採用の改善に貢献しました。
  • 〇〇: 従業員の考えを理解するという課題に対処し、経営陣と従業員間のより良いコミュニケーションと理解を促進するシステムまたはプロセスの導入に成功しました。
  • 株式会社〇〇: 個々のスキル向上と組織全体の成長を両立させるために、「マンパワーUP活動」と「スキル・マネジメント教育」を実施しました。
  • 株式会社〇〇: 従業員を年間事業計画の策定に積極的に関与させることで、オーナーシップの意識を醸成し、積極的な行動を促進しました。
  • 〇〇商事株式会社: 人事評価制度を見直し、評価基準を透明化し、従業員と上司双方による採点方式を導入することで、競争力を強化しました。
  • 株式会社〇〇: 評価と昇給を直接結びつけた職能資格制度を導入し、従業員のスキル開発に注力しました。
  • 〇〇株式会社: 価値評価を中心とした新しい人事評価制度を導入し、従業員のオーナーシップとエンゲージメントの向上を目指しました。
  • 株式会社〇〇: eラーニングを活用して従業員教育を実施し、人的資本の強化と汎用性の高いスキルセットを持つ従業員の育成に成功しました。
  • 株式会社〇〇: 本社部門の中間管理職における横のつながりの弱さと将来の幹部としてのビジネススキル不足を解消するために、管理職研修を実施しました。
  • 〇〇〇: 「育成」を経営ビジョンに据え、連携を強化し、活動範囲を拡大することで、組織強化を図りました。
  • 〇〇工業: 人材定着のため、現場でのOJTだけでなく、教育制度を整備しました。
  • 〇〇リゾート: 従業員の成長を促す、管理しない育成方法に焦点を当てることで、離職率の低さを実現しました。
  • 〇〇: ITツールを活用して業務効率を改善しました。
  • 〇〇: マイスター制度による技能継承、工場内の整理整頓、働き方改革を推進しました。
  • 株式会社〇〇: PC自動シャットダウンシステムの導入により、従業員の生産性向上を実現しました。
  • 株式会社〇〇: 「ブラザー・シスター」OJT制度とファシリテーションスキルの管理職研修を組み合わせることで、組織改革を推進しました。

 

失敗例（社名は伏せています）

• • ○○株式会社: 結果のみに焦点を当てた人事評価制度を導入した結果、離職率が28%にまで上昇し、従業員のウェルビーイングを考慮しない過度な成果主義がマイナスの結果を招くことを示しました。
  • 〇〇株式会社: 従業員をランク付けし、報酬を業績に直接結びつけた厳格な成果主義評価システムも問題に直面し、競争的で協調性の低い環境を生み出す可能性を示唆しました。
  • 〇〇株式会社: 早期に成果主義を導入しましたが、業務でのミスがマイナス評価につながり、リスクテイクやイノベーションを阻害する可能性があり、業績が低下しました。
  • 一般的な落とし穴: 
    
    • 曖昧な目標設定、不明確な評価基準、フィードバックの欠如、制度の見直し不足。
    • 現実的ではない理想的なシナリオに基づいた制度の作成、従業員への十分なコミュニケーションと説明の不足。
    • 管理職と従業員にとって複雑すぎる制度、設計プロセスへの従業員の関与の欠如。
    • 育成を伴わない評価のみに焦点を当てる、経営層の賛同とサポートの欠如。
    • 研修を昇進の保証と見なす、体系的な育成計画の欠如、権威主義的な管理アプローチ。
    • 管理職の責任に十分な時間を割り当てない、管理職スキルの欠如、従業員育成に関する知識の不足。
    • 管理職からの片方向のコミュニケーション、実践的な指導ではなく抽象的な概念への依存、従業員の懸念やフィードバックの無視。
    • 上級管理職からのロールモデリングの欠如。