TriAxis連携体制
窓口は私ひとり。でも後ろに、労務と組織の専門家がいます。
人が辞めるのは、
給料のせいだけでしょうか。
給料を上げても面談をしても辞めていく。採用にまたお金がかかる。その裏に「評価のモヤモヤ」が隠れている場合があります。順番はこうです。
この連鎖を止めるには、評価のしくみを作り直すしかありません。ただ、制度だけでは動きません。
財務・労務・組織の、3人で組んでいます。
経営の悩みは、お金の話だけで終わりません。資金繰りが苦しい裏に人の問題がある。儲からない原因が組織にある。だから財務・労務・組織の3人でチームを組んでいます。
なぜチームで関わるのか
資金繰りの相談を聞くと、根っこに「人が採れない」「すぐ辞める」という話が出てきます。儲からない原因が組織にある場合もあります。
窓口は私ひとりのままです。必要なときだけ労務と組織の専門家が加わります。あちこちに説明し直す手間はかかりません。
5段階の最上段、Level 5で必要になるのは3年分のお金の計画だけではありません。それを実行する組織の計画と、誰が何をできるかの棚卸しも同時に必要になります。中小企業は仕事と人がくっついているので、人を切り離して考えられません。お金の専門家だけでは、ここに手が届きません。だからTriAxisを組んでいます。
評価制度だけ作っても、動きません。
会社の向かう先が決まっていなければ、何を評価するかも決まりません。「経営計画」「評価制度」「労務規程」の3つをひとつながりで組み立てます。
会社が向かう先が決まっていないと、何を評価するかも決められません。まず、いまの数字を見せていただいて、会社として何を実現したいのか、どんな人に働いてほしいのかをはっきりさせます。
経営計画で決めた方向をもとに、どんな働きを評価するのかを決めます。社員が「ここを目指せばいいんだ」と分かる形にするのが目的です。
作った評価のしくみを、就業規則や賃金規程に書き込みます。ここまでやって、はじめて会社の決まりごととして続いていきます。
同じ考え方をする、3人です。
TriAxis（トライアクシス）は「Tri＝3」と「Axis＝軸」を合わせた名前です。3つの軸で経営を支える、という意味です。
それぞれ別の会社を経営しています。案件ごとに集まる寄せ集めではありません。同じ考え方をする3人が、続けて組んでいます。
写真左から 大浦 久司（組織）／重本 真吾（財務）／加藤 哲也（労務）
TriAxis連携体制
窓口は私ひとり。でも後ろに、労務と組織の専門家がいます。
人が辞めるのは、
給料のせいだけでしょうか。
給料を上げても面談をしても辞めていく。採用にまたお金がかかる。その裏に「評価のモヤモヤ」が隠れている場合があります。順番はこうです。
この連鎖を止めるには、評価のしくみを作り直すしかありません。ただ、制度だけでは動きません。
財務・労務・組織の、
3人で組んでいます。
経営の悩みは、お金の話だけで終わりません。資金繰りが苦しい裏に人の問題がある。儲からない原因が組織にある。だから財務・労務・組織の3人でチームを組んでいます。
なぜチームで関わるのか
資金繰りの相談を聞くと、根っこに「人が採れない」「すぐ辞める」という話が出てきます。儲からない原因が組織にある場合もあります。
窓口は私ひとりのままです。必要なときだけ労務と組織の専門家が加わります。あちこちに説明し直す手間はかかりません。
いちばん上まで登れません。
5段階の最上段、Level 5で必要になるのは3年分のお金の計画だけではありません。それを実行する組織の計画と、誰が何をできるかの棚卸しも同時に必要になります。中小企業は仕事と人がくっついているので、人を切り離して考えられません。お金の専門家だけでは、ここに手が届きません。だからTriAxisを組んでいます。
評価制度だけ作っても、動きません。
会社の向かう先が決まっていなければ、何を評価するかも決まりません。「経営計画」「評価制度」「労務規程」の3つをひとつながりで組み立てます。
会社が向かう先が決まっていないと、何を評価するかも決められません。まず、いまの数字を見せていただいて、会社として何を実現したいのか、どんな人に働いてほしいのかをはっきりさせます。
経営計画で決めた方向をもとに、どんな働きを評価するのかを決めます。社員が「ここを目指せばいいんだ」と分かる形にするのが目的です。
作った評価のしくみを、就業規則や賃金規程に書き込みます。ここまでやって、はじめて会社の決まりごととして続いていきます。
同じ考え方をする、3人です。
TriAxis（トライアクシス）は「Tri＝3」と「Axis＝軸」を合わせた名前です。3つの軸で経営を支える、という意味です。
写真左から 大浦 久司（組織）／重本 真吾（財務）／加藤 哲也（労務）